组织的学习障碍  

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第二节 来自有书共读主播杨枪枪

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前面我们说到,系统思考被称为第五项修炼,也就是这本书的书名,因为它是其它四项修炼的基础。没有系统的观点,就不会想去了解各项修炼之间的关联,第五项修炼提醒我们:整体大于局部组合。

系统思考是其它修炼的基础,怎么讲?


缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美丽图画,却不能深刻理解从现实走到未来的过程中我们必须熟练把握的各种影响力,最终沦为空喊的口号和画出的大饼。

现在,很多公司模仿成功企业,提出企业价值观和愿景,但是如果没有经过系统思考,愿景的种子就落在贫瘠的土地中。

同样的道理,系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼,才能发挥出潜力。

开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺;心智模式的修炼能开放我们的心胸,突破自己以往看世界的固有模式;团队学习能够培育超越个人视角局限,以更看清更大图景的集体技能。

自我超越激发出一个人的动机,这种动机能让人持续地学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。

学习型组织的核心是心灵的转变:从把自己看成与世界隔离,转变为与世界相互联系;看问题的角度从“外部的”转变为自身对问题发展的影响。学习型组织就如同阿基米德的杠杆,施以小力量,撬动大物体。

当然,在建立学习型组织之前,我们必须认清楚有哪些障碍会阻碍我们前行。

障碍一:只关注自己的职位。

我们长期接受的教育是强调“忠于职守”这个概念。美国一家钢铁厂关闭时曾宣布,会为被裁掉的员工提供职业培训,帮助他们找新工作。但是,工人们却不领情,他们听天由命沦为失业者,靠打零工糊口。

心理学家来到他们中间,想搞清楚问题的症结,最后发现,这些工人遭受了身份认同危机。“我怎么能做别的工作?”“我只是一个车工”是这些工人的根深蒂固想法。

现在很多职场人都觉得自己只是公司组织中微不足道的一员,很少或者根本没有影响力。当组织中的人们只关注自己的职位时,他们就对所有职位之间的联系产生的结果缺乏责任感。

障碍二:敌人在外部。

当问题发生时,人们通常会倾向责怪我们身边的人或事,而有些组织会把这种倾向提升成命令,要求必须找到问题的外部责任方。比如,销售部门完不成销售指标时,会责怪生产部门产品质量没有竞争力。

同样,谁都不想背锅,生产部门又会责怪负责设计的工程部门,搞设计的会倒过来要求销售部门别乱带节奏,让他们安心设计出业界最牛的产品。

“敌人在外部”的症结是第一个障碍的延续,人们只关注自己的职位,导致观察世界缺乏系统性。我们只关注自己的职位时,就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。

而当我们的行动被自己的短视行为所影响时,我们往往会错误地认为新问题是外部因素造成的。就好像被自己影子追着,我们无法摆脱这些问题的困扰。中国也有句古话,“千里之堤毁于蚁穴”,堡垒往往是内部攻破的。

障碍三:掌控的幻觉。

现在很多组织的领导都会宣称:我们面对困局,要掌握住局面。这种宣示的意义是指我们应该迎难而上,不要等别人来想办法解决问题,要在问题演变成危机之前解决掉。遗憾的是,这种 “主动掌控”往往是一种幻觉,在没有搞清楚问题的真正根源时,就冒然行动,不就成“好心办坏事”吗?真正的主动掌控应该是系统思考的结果,而不是情绪状态的产物。

障碍四:执着于某个事件。

我们都有一种惯性思维,就是把生命看成是一系列分立的事件,而每一个事件都有一个显而易见的原因。

组织机构中的交谈往往被事件所主导,比如上个季度的销售额、竞争对手推出的新产品、某家公司拿到风投等等,媒体也在不断强化对短期事件的关注。

长此以往,我们会逐渐丧失对事件背后长期规律性模式的注意力,干扰我们对长期模式的理解力。如果大家的思想都被短期事件主导,那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。

障碍五:温水煮青蛙。

如果把青蛙放进沸水中,它会立马跳出,但如果把青蛙放进温水中,并且不去惊扰它,青蛙会觉得悠然自得,如果继续加热水温,青蛙会变得越来越虚弱,最终再也不能跳出来,最终被煮成青蛙汤。之所以会发生这样的情况,是因为青蛙身体内的反应器官能够应对突发情况,但是对缓慢的改变无法察觉。

许多企业对缓慢积累的生存威胁缺乏应对措施,导致失败。美国汽车工业就是一个温水煮青蛙的案例,20世纪60年代,美国汽车占据北美市场主导地位,当时日本汽车市场占有率不到4%。

到了1967年,日本汽车市场占有率达到10%,底特律三大汽车巨头仍然没有察觉危险。1974年时,日本汽车市场占有率达到15%。到了八十年代,占有率已经达到21.3%,底特律三大汽车厂开始反省自己的运营。

到了2005年,日本汽车市场占有率已经接近40%,而当时高昂的油价迫使消费者放弃油耗高的美国车,这给底特律汽车工业重重的一击,后来底特律也成了美国最大的破产城市。

障碍六:从经验中学习的错觉。

最深刻的学习来自直接的经验,然而,商业社会中,组织行动的结果往往要在很久以后才会显现,甚至有些是无法直观体验到的,这时候经验就不再起作用。

传统组织试图划分部门来应对复杂情况的困难,并且建立层级,让工作一层一层分配,便于完成。然而,这种功能的划分往往会演变成部门利益之争,成为公司前进的障碍。

障碍七:管理团队的妥协。

企业团队常常陷入势力范围的争夺,假装在集体的策略上已经达成统一。为了保持形象,他们努力消除不合,避免公开表露自己的观点,最后,集体决策退变成各方满意的妥协。

如果在经营理念上产生分歧,团队就会相互指责,从而无法揭示深层次问题。这种情况经常发生在家族企业和外聘经理人之间,一面是股东的想法,一面是经理人的主张,往往左右手互搏,把资源都内耗在相互妥协上。

准确识别建设一个学习型组织的障碍,是解决问题的第一步,以上种种管理中的问题,你遇到过吗?

作者:泉涌君,有书智库领读达人,2016年最受欢迎领读达人,擅长抓住并梳理复杂艰深的历史脉络,拆解了《极简欧洲史》《乡土中国》《丝绸之路》《饥饿的盛世》。有书英语共读语法专栏作家,熟稔英语语法,擅长用有条理的逻辑教授英语语法。如果您也想成为有书的拆书达人,请添加微信:youshulingdu。

主播:杨枪枪,有书签约主播。媒体人。每晚9点和你说晚安,用声音治愈每一个孤独患者。公众平台:小杨说事儿。微博:杨晨太沉。

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热门评论

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*丽缘翡翠

2018-04-17 00:04:26 2 29

当才华撑不起野心的时候,只能安静读书。

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平凡到不能再平凡

2018-04-16 23:01:56 0 3

由微小之处看宏观大局,这对自身的要求是很高的,所以我们要做的第一步就是:修炼自己并超越自己。[(Q)]

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羊洋洋

2018-05-03 06:56:21 0 3

开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺;心智模式的修炼能开放我们的心胸,突破自己以往看世界的固有模式;团队学习能够培育超越个人视角局限,以更看清更大图景的集体技能 关注职位以外的职责 向内看 主动掌控需是系统思考的结果,而非情绪状态的产物 关注事件背后的模式 觉察缓慢变化 警惕妥协

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游雪

2018-04-17 00:07:31 0 3

缺乏系统思考的愿景只能描绘关于未来的美丽图画,却不能深刻理解从现实走到未来的过程中我们必须熟练把握的各种影响力,最终沦为空喊的口号和画出的大饼。

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灵儿

2018-04-16 16:40:28 1 3

障碍一:只关注自己的职位。 障碍二:敌人在外部。 障碍三:掌控的幻觉。 障碍四:执着于某个事件。 障碍五:温水煮青蛙。 障碍六:从经验中学习的错觉。 障碍七:管理团队的妥协。

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秋月

2018-04-17 10:58:02 1 3

有哪些障碍会阻碍我们前行: 障碍一:只关注自己的职位。 障碍二:敌人在外部。 障碍三:掌控的幻觉。 障碍四:执着于某个事件。 障碍五:温水煮青蛙。 障碍六:从经验中学习的错觉。 障碍七:管理团队的妥协。