适度的问责胜过无谓的指责  

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第六节 来自有书共读主播宸声

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亲爱的书友们,晚上好。今日晚读我们继续共读乔纳森·莱蒙德的《高效管理》一书,我们共读的主题是:适度的问责胜过无谓的指责。建议您读完第89到123页的内容。

乔纳森曾经在一家处于扩张时期的公司里担任副总裁,领导市场营销团队。当时,团队的任务之一是扩大潜在合格买家的范围。那家公司是一家集客式营销店铺。要完成任务,他们需要打造高价值的而且免费的内容,以吸引更多、最好还是正确的眼球,因为那意味着更多最终的销售。

乔纳森觉得自己擅长做思想和文字工作,这种销售方式对他来说,正可以一展所长。发表博客文章,组织网络讨论,制作信息图表和可供下载的工具等等,所有的工作他做起来都得心应手。

不过,有一个问题他无法解决,那就是他创造的内容再精彩,也不一定能吸引到他的目标消费者。

正在那时,公司来了位新的CEO,她没有市场营销的背景,她的所长在个人消费谈话上。集客式营销领域对她来说,是一个完全陌生的领域。这需要乔纳森对她解释对自己来说一目了然对新CEO来说却完全不懂的事情。

这个事情让两个人都很痛苦,乔纳森解释了一次又一次,觉得自己解释的已经清楚至极,可是新CEO对企业的关键领域仍然一无所知。

新CEO不耐烦了,要就真实的情况对乔纳森问责,她要知道钱如何花,并从中得到什么。而这,本来就是作为公司副总裁的乔纳森的职责。

如何将那么多内容,用几句简单的话给新CEO解释清楚?乔纳森满心焦虑,整天苦思冥想,终于有一天,他灵光一闪,想到了一个办法。

他把访客、联系人、潜在的合格买家等等所有的数据弄到了一张电子表格上,并解析那些数据,设法让新的CEO看清楚那些数字之间的联系。这次,新CEO非常激动,她终于弄清楚了乔纳森长久以来一直想让她明白的事情。

更大的收获还在后面,这个电子表格和由此带来的理解,对于乔纳森和他的团队帮助很大。对于需要他们尽力去完成的目标,这个方式又直观又明确,他们可以用无比轻松的方式,追踪他们努力的成果。

通过他们对数字,尤其是他们之间关系的追踪,乔纳森他们调整、提炼、更新信息,去掉工作流程里不必要的步骤。数字告诉了他们该尝试什么理论,以及放弃哪些。通过一番努力,他们的潜在合格买家数字急剧提升,工作业绩令所有的人惊叹。

乔纳森说,这不但在工作上取得了巨大成绩,而且还改善了他的爱情生活,妻子在他谈到这份电子表彰的时候对他崇拜有加,爱意更深。

更大的收获是,乔纳森对自己有了更新的认识,他原来一直认为自己的价值在思想和文字上,现在发现自己还是个擅长数字的人。

人生的转折时刻,从来都不是小事情。如果新CEO没有对他进行问责,而是只倚重他当时呈现出来的优势,那所有的好处都将永远都不会出现。

当然,追踪那份电子表单上的数据,对乔纳森来说,颇为艰难。他需要和自己旧的思想模式战斗,抵御各种诱惑。当然,在这个过程中,新CEO和他一起坚持了下来,把帮助他成长当成自己最优先的工作。虽然,这个过程中两个人都不舒服,但结果令人欣喜。因为数据表的原因,乔纳森作为思想家的优势以专注而且更高效的方式展示了出来。

乔纳森的经历,告诉了我们伟大的问责应该是什么样子的。那就是作为管理者,要学会把问责看成一种帮助大家拥有自身优势的工具,而不是用来指责他们的弱点。

我们大多数会把问责跟惩罚联系在一起,因为它们通常以提高声音和公开惩罚的形式出现,留给我们的是恐惧和焦虑的记忆。所以,只有技术层面的支撑,才能改变这种局面,发挥问责真正的功效。为此,乔纳森发明了“问责刻度盘”,来改变一些微行为,提前处理潜在的问题。

问责刻度盘上标上了提示、邀请、谈话、界限和极限五个刻度,这其实是我们问责的五个步骤。

第一个是提示。

提示是一种能够留意到可能还不是问题,但是很可能会变成问题的技能,目标是把某些东西放到一个空间里,让你的团队成员自己去观察。

举两个“提示” 在实际应用中的例子:

第一个:一夜之间我看到很多故障单涌了进来,有什么事情需要聊一下吗?

第二个:这周你好像有点崩溃,出什么问题了?

这些事例,看似不足挂齿,也可能暂时没有多大危害。可是这种“提示”会让你想要帮助的那个人,能够实时的体会到你的价值观和你的标准,能让他们明白,留心细节是对自己和他人表示关怀的一种形式,而且让他们知道自己的老板是一个关怀下属的人。

做了“提示”,你就要放手一阵子,看看这个人对它如何反应。运用提示达到的目的是:播下一粒种子,等待它成长。

第二个是邀请。

提示无效,就需要你将他们请进自己的办公室,或其他某个私密的地方,用相互交流的语气,要求他们审视那些在“提示”阶段需要审视的行为,采用一种鼓励他们更加积极主动思考的方式。下面,是把提示改为邀请的示例:

第一个例子:对于那些故障单子,你没有给我反馈,全部解决了吗?这几天我一直在留意,我在想我们谈过之后它的进展如何。

第二个例子:你还是感觉崩溃吗?你似乎仍然还有点儿苦恼,或许只是我这样认为,情况好点了吗?还是更糟糕了?

在这个阶段,你用担心的语气来表达你的意见:他们就你提到的那件事情做点什么对你来说很重要,你要让他们明白为什么你对一件小事不依不饶,告诉他们,你强调这一点,是希望他们能尽可能更加认真地,听取自己给他们的各种反馈,赋予他们更多的责任和自我管理。

第三个是谈话。

谈话,是问责的一个关键步骤,因为它具备走上两条截然相反的道路的可能性:成功了,就能使人生和事业取得重大突破;而失败了,则意味着他们与你的团队之间缘分尽了。

这时,你要计划一场为时大概30分钟的会谈,尽量保持情绪稳定,关闭所有可能导致你分心的东西,全部精力聚焦在这个谈话、这个人上,做一个关心别人的人。

你需要让员工感觉到,你珍惜与他们站在一起,问责目的是帮他们成长,而不是惩罚或者羞辱他们。

作为管理者,还需要明白一点,那就是不要试图靠自己掌控局面,不要担心谈话会造成这个人伤心辞职的后果。要知道,如果已经处在谈话阶段,那么这个人的行为或者说习惯已经对团队的其他成员造成了巨大影响,如果你不冒险帮助他们看清楚发生什么情况并突破它,输了的是所有人。

关于谈话的具体形式,我们下一章会专门解决。现在,我们说问责刻度盘上的第四个刻度:界限。

如果谈话阶段仍然没有让事情有所改变,那你就需要一场更冷静而且严肃的谈话,为他们设定界限,要求他们在短时间内做出实质性的行为改变,否则,他们就不能继续留存现在的工作岗位上。

当然,这并不意味着他们就要被开除,而可能是降职或者重新安排岗位,处理的好,这在很多情况之下都会有效果。

当完成以上四个步骤,依然没有效果,就到设定极限的时候了。“极限”,就是你帮他们通过这个难关的最后尝试。

“极限”谈话应该简短,或许只有五分钟,你不应该给质疑和讨论留太多的空间,需要说的事情早已经说过了,如果你感觉他们有抵触情绪,或者需要解释,就说明你或许漏过了上面的某些步骤。

员工都想尽自己最大的努力升职赚钱、展现更高的创造力,可目前的岗位并不一定适合他。有时候,你能为他们做的最好的事,就是让他们离开。

当然,在此之前,你要用上几周的时间,把所有的力所能及的事情都试一遍。

也许最终他们还是离开了,但你向团队里的其他人证明了,你有多么大的意愿去帮助某个人成长,这难道不也是一场值得为之奋斗的胜利吗?

作者: 掬水月在手,平日钟爱读书,闲时喜欢用文字捕捉感动,记录心情,讲述故事。有书签约作者,曾获有书“2018年度智库达人”。希望在阅读、写作的路上,与你不离不弃,共同成长。

主播:宸声,有书签约主播。有一种对白是文字幻化声音后的遇见,荔枝:FM1714042,宸声夜读。微信:宸声(chen-voice),微信公众号:凝夜听雪(ID:ningyetingxue)。

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热门评论

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缘份天空

2019-03-13 12:34:21 0 41

在有书中不断成长,让我充满正能量,干劲十足,每日充电,经典的语录记下来,有兴趣的书买了精读。每天都有进步,感谢有书

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含笑花

2019-03-16 15:15:02 0 7

适度的问责,这个问责刻度盘,非常适合管理者,一,有人情味,人性化,而不是一味指责,二,有弹性空间,给员工机会和发挥潜力的时间,三,让员工知道,为自己的错误买单,必须有责任感和承担感,四,对确实不适合自己的岗位,放手是对员工最大的负责。

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Jane

2019-03-24 11:15:27 0 4

邀请:私密的地方,用相互交流的语气,要求他们审视那些在“提示”阶段需要审视的行为,采用一种鼓励他们更加积极主动思考的方式。谈话,是问责的一个关键步骤,具备走上两条截然相反的道路的可能性:成功了,就能使人生和事业取得重大突破;而失败了,则意味着他们与你的团队之间缘分尽了。

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朱益岚

2019-03-12 23:20:11 0 4

好看

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今个儿

2019-03-13 05:59:01 0 3

好看

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静观者

2019-03-13 12:33:37 0 3

问责刻度盘是问责的五步法,既提示,邀请,谈话,界限,极限。这对实际工作启发很大。